最新项目评估报告模板
为了合理地评价项目目标成本的执行情况，总结成本管理工作的得失，为后续项目的成本测算和作业管理提供参照依据， 有限公司组织各有关部门编写了本成本后评估报告。以下是小编精心为大家整理的项目评估报告模板，推荐给大家参考，欢迎大家前来阅读。
项目评估报告模板 ：篇一
1. 概述
1.1
目的与概述
长期以来，申银万国信息中心担负着对申银万国证券公司内大量业务系统的运维工作，并在长期工作中形成了一套完善的手工运维作业管理体系。
随着申银万国业务系统的进一步集中化(目前正在进行大集中项目，将各营业部的系统集成起来)，对于运维工作准确性、稳定性的要求将大大加强，运维的工作量也将大大加大，因此原有的手工作业方式将不能适应这种变化趋势，需要借助信息化系统的手段将这些作业自动化，从而提高作业的准确性、稳定性，并且减少工作量。
本文档主要说明对此项目做整体的评估，以便相关人员了解。
1.2 覆盖范围
复旦光华销售人员及售前团队 可能的实施团队
1.3 名词定义
运维：在本文档中特指申银万国信息中心对相关业务系统的各类运行维护工作。
作业：运维工作的细化及分解，一个作业通常包括在指定时间进行一系列指定的动作。作业可以手工执行或者自动执行。
监控：作业的一种内容，特指仅观测或者采集相关参数和信息，对被观测或采集的对象不发生影响或者发生的影响极为微小可以忽略不计。例如采集CPU占用率、查看指示灯的状态等。
操作：作业的一种内容，特指会对所操作的对象产生较大影响的。例如启动/关闭程序、传输文件等。
1.4 参考资料
中心机房集中监控子项目招标书060117(初稿).doc 申银万国作业管理系统技术评估v0-1.doc 大集中机房作业表范例.xls CA报价单- SYWG.xls
2.1
文档内容
本文档将主要包括以下几个部分：
1、背景描述和客户说明。主要指说明客户的组织机构和关键用户
2、业务描述和需求描述。业务描述是指客户方实际的业务描述，需求描述
是指从业务出发对IT系统的需求。
3、相关涉众。如果有其他涉及方面，包括其他厂商、中间人或者
4、市场分析。整体的价值如何体现，如何达成对双方都有利的`结果，我方
在这个局势下如何定位，将来的发展。
5、项目实施中的潜在风险和关键点。各类风险评估和难点、关键点。
6、附录：接触背景和资料说明。描述和用户的接触情况以及获得的资料。 以上各部分的总体结论将在本节整体说明中进行阐述。
2.2 总体结论
关于价值：
项目利润较小
市场前景较大，可借此切入IT运维服务领域 可培养技术力量
可借此接触证券行业(和公司整体发展策略有关) 关于实施：
本项目实施风险中等，但头绪较多，比较繁琐 投入人力较小，但用户方对人员要求较高 关于投标：
如果事先有关各方(用户、CA、光华)达成妥协，本公司获得此标的可
能性应在八成以上
3.1
组织结构
暂无
3.2 关键用户
郭??：申银万国电脑网络中心经理，为本项目用户方的决策者 邵斌：电脑网络中心应用开发部经理。该项目的管理者。
金磊：电脑网络中心运行管理部技术人员。该项目的项目经理。有丰富的IT运维经验，为人比较认真。
3.3 历史情况和未来走向
申银万国作为证券行业的主要企业，其IT运维在证券业界居于领先水平，但长久以来缺乏自动化。
随着业务系统大集中，对于IT运维的要求随之提高。
未来IT运维很可能将采取以自有力量为主，结合外部公司的做法，关键是确保系统的稳定。
4. 业务描述和需求描述
4.1
IT运维的基本概念
参见IT服务管理
4.2 IT运维价值链
参见IT服务管理
5. 相关涉众
5.1
IBM
申万硬件设备的主要供应商，和申万有长期的接触，本次项目也有意参加，其意图是成为主集成商，并且使用其产品Tivoli。
但是其产品针对性不强，且价格偏高，用户方不是很认可。
5.2 CA
本项目的系统软件供应商，其提供软件包括Autosys和NSM，目前用户方比较认可，但价格偏高。
5.3 复旦金仕达
申万业务应用系统的主要开发者，传闻IBM将和金仕达合作投标。
5.4 某小公司
传是由某CA前工程师创办的公司，比较熟悉CA产品，应当是用户方的谈判筹码。
5.5 竞争者比较
以目前形势来看，主要难点在于我方和CA的合作定位，若双方不能达成妥协，则我方的利润空间将受到极大挤压。
6. 市场分析
6.1
价值链及我方定位
作为一个运维项目，我方将依靠比较丰富的经验实施该项目，并在以后争取和申万建立长期合作关系，提供IT运维的长期服务，创出品牌。
6.2 市场前景
有可能在证券行业形成示范效应，但是由于采用的厂商的系统软件，因此在推广时将受到CA方面的很大牵制。
6.3 其他利益
暂无
7. 项目实施中的潜在风险和关键点
7.1
潜在风险
1、该项目内容比较复杂，牵涉面较多，对于我方的项目管理是个很大的挑
战，且有多个第三方参与。
建议应对：指派具有第三方供应商控制经验和谈判技巧的项目经理 2、由于本项目用户指定了技术架构，因此实施的技巧性较高
建议应对：指派具有灵活思维的技术人员，不要选派技术攻关型人员3、随着业务系统的集中，后期需求扩张
建议应对：和销售一起严格按照合同进行控制
7.2 关键点
1、软件性能 2、第三方控制
7.3 建议项目运作路线
基本划分为两个大部分，
一个部分为软件部分，包括系统软件实施和脚本编写 一个部分为其他，主要在于第三方控制
8. 附录
8.1
接触过程
之前由信息安全部相关人员进行接触
2005年12月28日我和武勇开始参与接触，与金磊讨论 2006年12月29日我和武勇到申万和邵斌交流 2006年1月17日协助用户方起草标书 2006年1月19日在CA进行产品验证 2006年1月24日在CA再次进行产品验证
8.2 用户意见
暂略
项目评估报告模板 ：篇二
项目后评估报告
____年____月
目 录
项目后评估报告 ............................................................................................................................... 1 目 录 .............................................................................................................................................. 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
项目基本情况 (运营管理部门主导编制) ................................................................. 3 项目运营后评估 (运营管理部门主导编制，相关部门提供数据支持) ................. 3 项目研发后评估 (设计管理部门主导编制，营销/工程/前期参与) ..................... 4 项目工程后评估 (工程管理部门主导编制，营销/工程/前期参与) ..................... 5 项目营销后评估 (营销管理部门主导编制) ............................................................. 6 项目成本后评估 (成本管理部门主导编制) ............................................................. 7 项目客服后评估 (客服管理部门主导编制，工程/物业参与) ........................... 10 其他..................................................................................................................................... 10
1. 项目基本情况 (运营管理部门主导编制)
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.
项目名称 项目区位 项目规模 项目产品组合 项目建设单位 项目总包单位 项目监理单位 其他
2. 项目运营后评估 (运营管理部门主导编制，相关部门提供数据支持)
2.1.
项目运营总体回顾
2.1.1. 项目结果对公司战略发展的贡献 2.1.2. 项目结果对可研报告的验证情况 2.1.3. 项目结果对运营目标书的验证情况 2.1.4. 项目结果对公司整体财务状况的影响 2.1.5. 项目成功标尺回顾
a) b) c) d) e)
销售净利润率 项目内部收益率IRR 一次性交房成功率 推盘计划及年度签约额 项目一级计划达成率
2.1.6. 项目管理成功标尺回顾 2.2.
拿地到项目开工、开盘工期
a) b) c)
成本偏差率(与目标成本基准版比较) 向公司其他项目团队输送人才数 项目运作模板使用说明
2.2.1. 公司成功标尺回顾
a) b) 2.3.
项目品牌知名度增长情况 单项目年度销售额区域排名
项目运营要点回顾
2.3.1. 项目运营大事记 (根据实际情况填写)
a) b) c) d) e) f) g) h) i)
获取土地时间 开工时间 样板区开放时间 开盘时间 销售回款达 ___% 交付时间 项目主体清盘时间 车库/车位开盘时间 其他
(注：项目获得区域/省级/国家级奖项的情况，应逐项详细列入)
2.3.2. 项目运营指标对比 2.3.3. 项目运营成功点分析 2.3.4. 项目运营不足点分析 2.3.5. 项目运营不足点分析 2.4.
提升建议
3. 项目研发后评估 (设计管理部门主导编制，营销/工程/前期参与)
3.1.
项目定位回顾
3.2. 3.3. 3.4.
价值点挖掘 客户敏感点分析
设计管理 (应包含设计及时性分析、设计单位评价等) a) 主体概念设计 b) 主体方案设计 c) 主体扩初设计 d) 主体施工图设计 e) 景观设计 f) 装饰装修设计 g) 二次深化设计 h)
其他
3.5. 设计效果把控 a) 设计效果对产品定位验证情况 b)
设计变更统计及原因分析
3.6. 成本控制 c)
《成本优化指引》执行情况
3.7. 新材料、新技术、新工艺应用情况 3.8. 规划报建与验收 3.9. 完成效果 3.10.
提升建议
4. 项目工程后评估 (工程管理部门主导编制，营销与)
4.1. 项目工程概况 4.2.
项目评价 a) 业主工程质量满意度调查 b)
交房情况统计
/工程/前期参
c) d) 4.3. 4.4.
返修情况总结 其他
技术管理总结 施工管理总结 a) b) c)
对施工单位管理 对监理单位管理
现场质量/进度/安全文明管理
4.5. 4.6. 4.7.
各部门配合工作总结 其他应说明事项 提升建议
5. 项目营销后评估 (营销管理部门主导编制)
5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.
项目营销定位回顾
营销推广回顾 (应包含对营销策划方案的效果分析)
销售过程回顾 (应包含各销售阶段数据分析、销售进度分析、原因总结) 营销成功点分析 营销不足点分析 提升建议
6. 项目成本后评估 (成本管理部门主导编制)
7. 项目客服后评估 (客服管理部门主导编制，工程/物业参与)
7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.
前期介入评估
交房准备及客户体验评估 交房效果评估 客户敏感点 客户交房满意度调查 成功与不足 提升建议
8. 其他
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