关于企业管理的哲理故事（通用10篇）
企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。以下是小编整理的关于企业管理的哲理故事，欢迎阅读。
企业管理的哲理故事 篇1
波尔多基是瑞尔德布店昨天刚刚招来的小伙计。今天，当这位20出头的年轻小伙来上班时，瑞尔德老板并没有让他直接上岗，而是安排他梳理旧账。这样做的主要目的是磨炼年轻人的耐心和细心，这种特别的职前培训一般在一周左右，已经成为锻炼新人的惯例。
让所有店员惊讶的是，在波尔多基拿着一本破旧的账簿走进老板的办公室后，没一会儿，瑞尔德就满面笑容地出门向大家宣布，明天让这个小伙子直接上柜台。大家都不明白这个年轻人玩了什么花招，在如此短的时间内就赢得了老板的信任。要知道，店员们都经历过那令人沮丧和崩溃的打磨期，那动辄前功尽弃从头来过的滋味现在想想都心有余悸。最后，瑞尔德老板笑眯眯地揭开了谜底。
原来，波尔多基梳理陈年旧账时，在一个账本里偶然发现有如下残缺不全的记录：每匹值49卢布36戈比的布料，卖了□□匹， 收入□□□7卢布28戈比（1卢布＝100戈比）。这个账本由于年代久远，账单上出现破损，而且破损的地方很要命，卖出的布匹数和收入的前三个数字刚好不见，变得不明不白让人头痛，所以把它们还原是当务之急。于是，波尔多基开始琢磨破损处的数字到底是什么。当他把解答一五一十解释给瑞尔德听后，惜才的老板立马拍板自然在情理之中。
波尔多基的分析是这样的：因为收入的前三个数字看不清楚，那可以断定，收入一定在9997卢布28戈比以下，所以卖出去的布料匹数也必然小于999728 ÷ 4936≈202。5，即布料匹数不大于202匹。而根据这个等式可知，布匹数的最后一个数字乘以6之后，积的最后数字为8，所以布匹数的最后一个数字只能是3或8。
假设布匹数的最后数字为3，则布匹数为□□3（或□3），有4936×□□3＝4936×（□□0＋3）＝49360×□□＋14808＝⊙⊙⊙728，可得49360×□□＝△△△920，即4936×□□＝△△△92。从这个等式不难判断，布匹数的倒数第二个数字□不是2就是7。但是4936×23＝113528，4936×73＝360328，后三位都不是728，所以两位数23和73都不符合要求。
有漏洞的账本接着假定□＝2，那么布匹数就为□23，则有4936×□23＝4936×（□00＋23）＝493600×□＋113528＝⊙⊙⊙728，可得493600×□＝△△△200，即4936×□＝△△△2。从这个等式不难判断，布匹数的倒数第三个数字□不是2就是7，也就是说，布匹数为223或723，这两个结果都与“布料匹数不大于202匹”的前提矛盾，所以□＝2可予排除。
再假定□＝7，那么布匹数就为□73，类似上面的推导有4936×□＝△△△4，由此可得布匹数的倒数第三个数字□不是4就是9，即布匹数为473或973，仍与前提矛盾，所以□＝7也应排除。
综上所述，布匹数的最后数字绝不可能为3，只能是8，以同样的方式可以推算出倒数第二个数字有4和9两种，验证可知9符合题意要求，即4936×98＝483728。所以这笔账的记录是：卖出的布料匹数为98匹，而收入是4837卢布28戈比。
怎么样？推断严谨缜密无懈可击吧！难怪瑞尔德直夸年轻人的脑筋就是转得快，店员们也心悦诚服，都对这个聪明的小伙子刮目相看。不过，大家的夸奖倒让波尔多基有些不好意思，因为他来布店应聘只不过是利用假期挣下学期的学费，这个看上去颇费周折的难题，对他来说，充其量就是个开胃小菜哟！
企业管理的哲理故事 篇2
我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多。他曾经辉煌过，那是兰州拉面最红的时候，他在闹市口开了家拉面馆，日进斗金!后来却没做了。朋友纳闷地问他为什么。
“一碗牛肉面”引发的管理“现在的人心眼贼呢!”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子钱啊!”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了!我就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。”
“你猜怎么着?”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了!”“这是为什么?”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”
一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
当我们把这个案例和其他的朋友讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。
下面是我和一个博士、一个研究生、一个MBA对这个问题的讨论
1 首先我们考虑将小老板所用的两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。
2 后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会恢复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博奔论。
3 把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定!
4 然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。
一个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。经过长时间的讨论，我们基本达成以下共识：
首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。
根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20％，否则只有基本工资。
或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定了，哪个要敢多加或者少加牛肉，工资就对不起了。
其次，对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术八股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规范化管理。
在工作程序上：制订一定的标准；包括面条的量、水的量、肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化：在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上，参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等!进行综合评定。
此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了，关键的资源一定要掌握在关键的人手里!老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工：老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题。
另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。
企业管理的哲理故事 篇3
三只动物组成的狩团队 深山住着一位猎人，养三只 动物，分别是鹰、犬和马，每次出去狩时都带著它们。这三只动物分工明确，鹰负责从空中寻找物，犬负责追逐物，马则负责载著主人追赶物，然后将物驮回家。 它们一向表现优秀，彼此合作无间，从没有失误过。人也按照它们的表现每天发给食物犒赏， 日子就这样一天一天过去。
有一回，猎人在狩过程中受伤，需 要休养一段时间，於是将三只动物叫到 自己床前，猎人说：“我这阵子能出去打 ，但我们还要生活下去。我看你们已经配合很多，今天就自己出去打，也不用找大型的动物，找一些野兔、狐狸之的小动物就。还是和以往一样，鹰负责寻找物，犬负责捕捉物，马将物驮回家。你们各自做好自己 的工作就可以，回后 我会按照你们的表现 奖赏食物。”
三只动物出发，由於它们之间一向 分工明确，所以也用多，按照各 自的方式开始动。鹰飞上天空后，发现丛中有一只兔子，刻告诉犬，犬按照鹰指引的方向飞奔而去，马跟随在犬后面。鹰仔细观察，发现兔子向西跑去，就提醒犬：“注意！注意！兔子向西跑！”犬向西追去。“兔子向南跑！”犬又向南追去。
兔子断变换奔跑的方向，犬距兔子越越远。 鹰想：“这样哪能抓得到呀！”于是，一个俯冲，将物抓住带上天空，再使劲从空中摔下，犬一下子冲过去，咬住兔子，叨著回家。 人很高兴，也没有询问打的过程，就按照出发前的承发放食物。
晚上，三只动物相互埋怨起。 犬：“鹰，你的工作是寻找目标，用著管我的事，你去抓兔子捞过界？要是主人知道，会觉得我没有做好呢。” 马：“犬，运送物是我的工作，你干嘛自己把兔子叨回呢？” 鹰：“我好心才帮你的，要然你怎麼抓得到兔子？”犬又说：“我的事用你管，要是出问题，你负责？” 马接著：“犬，这也是我想要对你的。”
鹰：“好，那我们各司其职，我负责发现物与指引方向。” 犬：“我负责抓物。” 马：“我负责运回物。 咱们谁也别管谁。幸好主人没有问我们怎麼抓到兔子的，要是知道，你鹰发份食物，犬发一份，而我却麼也没有，只有看你们吃的份。”
第二天，三只动物又出去打，大家互相话，按照前一天晚上的约定开始工作。鹰飞上天空，发现树有一只兔子 ，就向犬发出信号。犬按著鹰的指 示去抓兔子。 就在要抓到的那一刻，突然旁边窜出一只，和犬扭打起，犬身上顿时伤痕。 鹰想：“要要去帮犬呢？帮它，一定会被骂；不帮，但抓到兔子，犬可能还会受伤。”可是一想到昨晚的怨气，鹰决定还是不要去管闲事。
马这时候也看，心想要要去帮犬助阵呢？但一想起昨晚的事，它也决定不去淌那池浑水。 於是，犬独自和奋战，最后虽然胜地赶走，却也伤得轻，因此当天三只动物空手回到家。 主人它们没有带物回，加上犬伤痕，问明原因后，把它们三个家伙痛骂一顿，还罚它们挨饿一晚，给任何食物吃。 三只动物难以解地摸著自己的脑袋，心开始嘀咕：“各司其职，明确分工很好嘛。” 各司其职，明确分工，错吗？
通过以上故事彭杰老师认为团队管理要遵循以下原则才能使成员更好的发挥各自能力：
1·平等友善
彭杰老师认为与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系，无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。要特别注意的是真诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的`纽带，真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，还是平等友善地对待对方吧。
2·善于交流
同在一个公司、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法。”
3·谦虚谨慎
法国哲学家罗西法古曾说过：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”当我们让朋友表现得比他们还优越时，他们就会有一种被肯定的感觉；但是当我们表现得比他们还优越时，他们就会产生一种自卑感，甚至对我们产生敌视情绪。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。
所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，我们才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的吗？你知道是什么原因使你成为白痴？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才五分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”
4·化解矛盾
一般而言，与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。
5·接受批评
从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而是从积极方面来理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，也避免了语言敌对场面的出现。
6·创造能力
一加一大于二，但你应该让他大得更大。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。
总之，作为一名员工应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度，做到坦诚而不轻率，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相处，提高自己团队作战的能力。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
企业管理的哲理故事 篇4
我们经常会在日常生活中见到类似这样的强烈对比：
一些富人家的孩子虽然花钱似流水，总是要多少就能从家中得到多少，但因为忙于生意的父母很少有时间陪在他们身边，和他们一起唱歌跳舞，一起做游戏，所以，家长与孩子之间的感情并不深。
与之相反，穷人家的孩子不仅很少从家里得到任何的零花钱，而且一旦放学回家，还得暂时把作业放在一边，先帮着家里做饭、洗衣、照看摊位。然而，由于父母平时那怕是一块糖，总是省着留给孩子吃，孩子自然铭记在心，所以，家长与孩子的情深意切。
不久前，我也分别在网上、从HR朋友那里得到了两个截然不同的有关企业情感管理的故事版本：
故事一：一家从事高端装备制造的企业，在享受良好经济效益的同时也舍得为员工花钱。锚点员工福利诸如：节假日礼金、交通补助、补充医疗保险、企业年金、年度体检、聚餐旅游、员工培训等差不多一应俱全，年终奖也算丰厚。然而，令人困惑的是它的情感管理并不是我们想象中的尽如人意，冷漠和冷淡的空气广泛弥漫于同事之间。
故事二：一个富有激情的年青创业者，在耗尽了她的所有银两后，不得不心情沉重地把大家召集在一起，请求全部离开。谁知，出乎她意料的是，现场竟没有一个人愿意选择在这个时候“大限到时各自飞”。她问他们为什么？一个普通客服人员的一番话也许正代表了所有的心声：“虽然你平时总是恨不得锚点一分钱掰成两半花，但是当你无意中得知我父亲的病情突然恶化，需要我立即从千里之外返回到他身边时，你毫不犹豫地让人事给我买好了机票，并且让司机直接送我到机场，使我能够在父亲临终前见上一面。”
其实无论是日常生活，还是企业管理，产生诸如此类的巨大反差并不奇怪。因为，我们不妨扪心自问一下，每当我们私下里认为某某人对自己好，自己与某某人有感情时，无非：
他或她理解我，理解我的想法、理解我的需求、理解我的难处。
他或她尊重我，尊重我的人格、尊重我的意见、尊重我的感受。
他或她关心我，关心我的工作、关心我的成长、关心我的冷暖。
他或她欣赏我，欣赏我的个性、欣赏我的能力、欣赏我的成就。
他或她帮助我，帮助解决难题、帮助克服困难、帮助改正缺点。
不难看出，这些与良好情感培育密切相关的理解我、尊重我、关心我、欣赏我、帮助我，虽然在一定程度上也离不开钱，也需要钱的辅助，但更紧要、更有效的还在于肯用心，肯用真心。
管理人员只有发自肺腑地肯花心思、花精力、花心血去观察和分析员工的所痛所恨，所趋所避，然后有针对性地将心比心，以心换心，再然后说出来的话，做出来的决策才能触及员工的心灵，引起员工的颤动，才能彼此心心相印心连心。
心是情感管理的灵魂，心到，钱到，才是温暖，才是关爱，才能感动人心而赢得真情。反之，仅仅是钱到，再多也是冷冰冰的。
比如企业给员工送生日蛋糕，如果只是停留在制度层面，每次只是由HR例行公事地通知后勤，则虽然有总比没有好，但员工难免会感觉缺少了点什么？因而，没有心的情感管理，事倍而功半。
又比如还是给员工送生日蛋糕，如果每次都由HR提前三天通知当事员工所在部门主管，然后主管提前做点个性化的准备，届时，那怕是利用当天下班前的十分钟举行一个小小的切蛋糕仪式，带给员工的内心感动一定大不一样。因而，有了心的情感管理，事半而功倍。
企业里倡导“用钱更用心”的情感管理关健在老板，关健在以老板为核心的中高层管理人员这个百分之二十的少数。
老板肯用心对待他的助手、他的副总。不仅在工作上，而且在工作与生活的平衡上。他们的工作压力大不大？生活负担重不重？上班远不远？加班苦不苦？身体累不累？近来他为什么总是眉头紧锁？我又能力所能及地帮他做点什么？
副总追随老板的榜样，也真心对待他分管的部门中层；中层又击鼓传花，承上启下，同样真心地对待他们的基层；基层再不折不扣地接过中层的薪火，进一步传递到每个员工，每个岗位。如此，企业里从上到下，上行下效，言传身教，蔚然成风。
企业管理的哲理故事 篇5
管理者在工作中，要远离三只猫，一个是绩效考评中不能养的“猫”，一个是解决问题时不能碰的“猫”，还有一个是遇事不顺时不能让下属踢的“猫”。
一、绩效考评中不能养的“猫”
故事：有一个主人，养了一只猫，养了一条狗。当主人不在家的时候，狗打起精神看家护院，而那只猫只知道睡懒觉。当主人回来的时候，那条狗已经累的不行，知道主人回来家里不会有贼了，于是倒在地上睡觉。那只睡醒觉的猫，伸一下懒腰，开始极尽能事地讨好主人。那个主人越来越喜欢猫，越来越讨厌狗，于是就把狗的口粮给克扣了，把好吃的都给了猫。狗越来越瘦，猫越来越肥，猫肥的捉不了老鼠，主人开始抱怨狗不帮猫拿耗子，最后把狗赶出了家门，狗走的时候一步三回头，不知道自己为什么被赶走。
狗的职责是看家，无论在主人面前的表现如何，家里没有被贼偷的结果说明成绩是好的，而猫的职责是捉老鼠，无论在主人面前的表现如何，家里老鼠泛滥成灾的结果说明成绩是差的。
在企业中有些管理者对待自己的下属，就像那个主人一样，不了解事情的真相，只关注行为，不关注结果。这样的做法，使得那些兢兢业业在企业中努力工作的人受到了不公平的待遇，而那些当面一套背后一套擅做表面文章又没有做出实际业绩的人却是要风得风要雨得雨。这样做的结果就使得那些真正为企业做实事的人缺少了工作的热情，从而影响到企业的绩效。
所以，在绩效考评中，别养这样的“猫”。
二、解决问题时不能碰的“猫”
故事：有一个地方，有一群老鼠，每天在快乐地生活着，无忧。突然有一天来了一只猫，猫就使得老鼠的不得安宁。想解决解决不掉，怎么办？老鼠们开会讨论，有一个老鼠说：“如果猫的脖子上有一个铃铛，来的时‘当、当、当’，我们提早做准备就万无一失了，老鼠们公认是一个好主意，但是接下来的问题是：谁去给猫的脖子上挂铃铛？去一个牺牲一个，去两个牺牲一双，都去了就全军覆没。
“猫”的问题，是人们已经意识到了那是问题，是真正意义上的问题，但也是无能为力解决的问题。既然如此，就不要在“猫”的问题上下功夫了。如：国家出台了什么样对企业有限制的法律法规、竞争对手出了什么新的产品、不可再生的矿产资源最多能够开采20年，自己喜欢的奶酪已经丢失之类的问题都属于这类问题。
这样的问题不能碰，谁碰谁倒霉，这样的问题也不要再抱怨，牛奶已经洒到地上了，抱怨也无济于事，对于这样的问题，必须要从其他的地方寻找突破口。
所以，解决问题的时候，“猫”的问题，别碰！
三、遇到不顺心事情时，不能让员工踢“猫”
故事：有一个总经理，早晨起来跟太太吵架了，心情极其不爽地到了公司。副总来汇报工作，工作没做好，总经理冲副总发脾气。副总挨了批评，很郁闷，恰巧车间主任来汇报工作，工作也没做好，副总就冲车间主任发脾气。车间主任挨了批评，便去车间找员工的麻烦，员工无端挨了批评，一整天都不爽，回到家里之后，家里的猫来讨好这位员工，这位员工冲着猫，狠狠地踢了一脚，还恶狠狠地吼道：“滚一边去！”
不良的情绪会传递，这就是企业管理中著名的“踢猫”理论。作为管理者带队伍的时候要学会排除不良情绪，不良情绪是我们对于外界环境中不好事件的不当回应，情绪的好与坏是我们选择的结果。任何事情都有两个方面，如果只看到不好的方面就会悲观消极，只看到好的方面就会盲目乐观。“星星之火，可以燎原”的观点就是顾及到了两个方面：看到不利的一面，但是心态上一定要积极。
作为管理者遇到不顺心事情的时候，清楚了不良情绪排除的做法，就不会轻易地将不良情绪转嫁给下属，这样团队的积极性才能够得以稳定。
所以，遇到不顺心事情的时候，不要让员工回家踢猫。
愿这三只猫，尽量不出现在你我的工作中。
企业管理的哲理故事 篇6
一天，美国知名主持人林克莱特访问一位小朋友，问他说：“你长大后想干什么啊?”小朋友天真的回答：“嗯。。。我要当飞机驾驶员。” 林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空后所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着这小孩，想看自己是不是自作聪明。没想到，紧接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。 于是林克莱特问他说：“为什么要这样做?” 小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，还要回来!!”
工作心得： 当听到别人说话时，你真的听懂他说的意思了吗?如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”。听话不要听一半，更不要把自己的意见投射到别人所说的话上去。
很多时候我们都在倾听上犯了那些观众一样的错误，甚至只听了一半就再也不愿意再听下去，多少悲剧就是因为这个而产生的。 由此我想起有一句古话叫“耳听为虚，眼见为实”，实际上，眼见都不一定是“实”的，你看到的未必就是事实，这句话我们需要谨记在心。
企业管理的哲理故事 篇7
青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双 星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。
这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做“双星猫”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。"下联是：“不管说三道 四，双星发展是硬道理"。
对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是，“市场是企业的最高领导"，企业“生产跟着市场走，围着市场转，随着市场变，将市场作为检查一切工作的标准";“有人就穿鞋，关键在工作”;“等待别人给饭吃，不如自己找饭吃”;“岗位是市场，竞争在机台”;“不干活的 要下岗"、“功劳平平的要换位"等。
在这样一系列理念指导下，双星集团20多年来敢为人先。 1983年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊l5号的和调皮捣蛋的是绝对没有市 场的。
按照总裁汪海的话说：“双星猫"往门l5一站，就把双星人的经营理念给“站"出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营。
企业管理的哲理故事 篇8
当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸 出了消费者对海尔的信赖。
企业管理文化的故事篇四：华为与港湾
称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿 子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好 港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。
李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。
李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要 抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。
2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作 姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。
企业管理的哲理故事 篇9
企业管理是本永远读不完的书，环境变化，时代变化，技术变化，思想变化，企业管理方法自然也要跟随发展变化，但是还是有些基本的要素是不变的，就如中国象棋，棋子的数量自古到今一直是32个，但下棋的人是换了一代又一代，现在还在有人不断研究棋法。
大部分中小企业，尤其是创业型中小企业，通常都会有管理方面的问题出现，有时管理者自己认识到也很难改变。
中国象棋棋法里包含着很多的类似企业管理的哲学。
一。象棋里的“将”和“帅”就好比企业的最高领导者，也叫老总，他们的责任就是中军帐内运筹帷幄，调兵对阵。
然而很多的企业的老总却未能担起自己的决策角色，反而去亲自冲锋上阵，代替着部下的角色，令部下不知该做些什么。身先士卒在企业管理中并不提倡，也是企业管理之最大忌。如果不是能出手必胜的话，老总是要三思后行的，因为一旦老总失手，一切没有挽救可能。另外老总也没有更多的时间考虑更多更重要的事情。
二。象棋里的“车”是威力最大，行动领域最广的棋子，因此深受“将帅”的厚爱，也称之为左膀右臂。很多企业的老总常重用“车”，而少用或不爱用“炮”“马”，“兵，卒”更是常坐冷板凳，只有到了最后伤亡惨重的残局时才想起求助“兵，卒”，但通常晚矣。
企业是一个由各部门组成的团队，如果用人得当，每一个人都能够为战局的胜利助一臂之力，人尽其才才是企业用人之道。对“兵，卒”的激励是企业管理中不容忽视的，不然中层管理者将牢骚“巧妇难为无米之炊”，而推卸自己的责任。
三。要打一场胜仗，不能急于过河对决，俗语道知己知彼方能百战不殆，事前的排兵布阵是打赢战役的关键，根据对方的布局不断调整自己的布局，另外尽量发挥自身的强项，弱化对方的强项，才能对决中占领优势。
新的创业型公司往往急于开展业务，创造业绩，但是未能做好基本功，如员工的扎实业务技能培训，可能意外事件的处理方法的对策研究，很可能出师不利或先得后失，磨刀不误砍柴工是有道理的。
四。象棋里有“士”，属于将帅的的贴身护卫，在危机时刻他们能起到一定的保护作用。但是通常由于进攻者是非常熟悉“士”的有限能力和活动范围，所以针对其特点采用着各种有效的攻击手段。有时“士”反而成了“将帅”躲避攻击的障碍。
很多企业的老总身边都有秘书或办公室主任等角色的人协助老总处理一些日常事务，这些人如果能力出色会起到减径老总工作压力和让老总工作方便舒心的作用，如果相反的话会对企业发展很不利，因为很多重要的有价值的信息可能被他们屏蔽掉，老总失去很多重要的商机或解决问题的最佳时机。换言之，老总身边的“士”要与老总的能力匹配。
五。象棋里的马也属于重要的干将，但有缺点，就是马行走时不能有阻挡其行走路线的障碍物，马自己无法清除障碍物。因此很多人下棋不爱用马，这是不好的习惯。其实马的威力也很大，只要路线畅通，它可以快速的插入敌人的内腹，让敌军深感危机四伏，起到扰乱军心作用。在合适时机马可以一跃而起，制服敌兵。
大企业里像“马”一样的人才很多，通常他们属于专业性人才，善于某项具体的技能，但是要有真正的伯乐识别出他，并给他创造很好的环境，让他发挥特长，为企业效力。企业里首先老总应该成为第一个伯乐。这样的专业性的人才不太好管理和指挥，因为他们非常排斥上司的不专业化的指示，或通俗点说外行的指示。我的用人经验是，要创造环境和赋予一定的权利，让他们主动提出他们认为的合适的意见，然后老总根据自己的判断进行决策。被获得认可的意见，这些专业人才自然会非常自豪和更加负责任的执行下去，因为他们更想进一步证明自己的判断是正确的。
以上，一点个人管理经验的总结，不可偏信，但求对需要的人有些借鉴。
企业管理的哲理故事 篇10
这是发生在几年前的一个真实的故事：某单位要添置一台电脑，向领导审批。领导认为现在是信息化时代，电脑对单位很重要的，所以很支持，就批准购进了一台电脑，由单位的小王负责日常的使用。一天，领导忽然想看看电脑到底是怎么使用的，就到电脑前面去观摩小王的操作。谁知道刚一看桌面领导居然发现一个重大的问题：“小王啊，你怎么这样呢？！这电脑是单位买的，是集体的财产，你怎么能写上是‘我的电脑’呢？”小王无言以对。
启示：信息化的推行无论何时都绕不开领导的支持，领导的支持是推行信息化的首要条件。但是现实中很多情况下就像那个笑话中的领导一样，有相当多的领导并不懂什么是信息化，如何实行信息化，有些时候甚至连实行信息化究竟能够给企业带来什么好处都不知道，只是凭借一种直觉或者是看别的企业都搞了信息化、上了ERP就感觉自己再不上马就是落后于时代的潮流，所以就也支持上马信息化工程。这时就需要作为信息化的主管者CIO的沟通技巧了。做为CIO，必须具有对企业、对上级主管负责的精神，将信息化（实行ERP）的真正含义介绍给你的上级领导，让CEO明白信息化的目的所在，向上级推销好你的信息化思想是CIO的要做好的首要工作。
一般来说，实施ERP之类的信息化工程首先应该让你的上司主管一般是CEO真正了解什么是信息化，实施信息化能够给企业带来什么好处，实施信息化的步骤是什么，需要预算多少，需要注意什么事情等等都要做到让CEO心中有数，最好能够成立以CEO为组长、各个部门一把手为成员的领导决策小组，领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题，如系统目标的制定和实现、组织文化；业务流程设计、效益、资源调配与协调；指导并考评实施小组的工作、研究各项重大管理改革问题（包括业务流程实施和各种激励机制）和对ERP项目的成败负责等；在推行信息化的过程中全程监控监督。日常活动由CIO负责，具体负责实施过程中遇到的突发性、偶然性的事件和ERP之类的软件的日常运营，普及推广信息化概念，发现问题，并提出解决方案，报领导小组审批，遇到重大的需要跨部门研究的问题就提交到小组中去联合解决。这是CIO进行信息化以前的基础性的工作。
【企业管理的哲理故事】相关文章：
哲理故事的幽默的哲理故事03-25
幽默的哲理故事哲理故事04-14
跟企业管理有关的哲理故事：两只电池03-03
精选生活哲理故事及哲理02-26
经典哲理故事01-20
经典的哲理故事02-25
哲理故事精选02-23
哲理故事经典01-16
钥匙的故事哲理故事02-27